Sie haben das vielversprechende Buch «New Work Bullshit» geschrieben. Ist die neue Arbeitsweise ein Irrweg oder die Arbeitsweise der Zukunft? Sie haben eine eher kritische Meinung dazu. Weshalb?

Weil «New Work» für mich keine neue Arbeitsweise ist, sondern eine Begriffswolke. Diese erzeugt in vielen Organisationen ein diffuses Narrativ einer wunderbaren Arbeitsmarktrevolution, das nicht wirklich weiterhilft und im schlimmsten Fall weder die Erwartung von Arbeitgebenden noch Arbeitnehmenden erzeugt. Nicht erfüllte Erwartungen führen immer zu Enttäuschungen. Fakt ist: Die Arbeitswelt verändert sich ständig, seit Jahrhunderten oder gar Jahrtausenden. Das ist ein kontinuierlicher Prozess entlang des Reifegrades von Wirtschafts- und Gesellschaftssystemen. Nicht mehr, nicht weniger. Daher sage ich Bullshit, wenn ein Hype um eine Begrifflichkeit entsteht, die der Philosoph Frithjof Bergmann vor mittlerweile mehr als 40 Jahren geprägt hat.

Wie arbeiten Sie derweil? Und wie würden Sie es sich wünschen?

Ich persönlich – bin ja selbst Führungskraft von mehreren hundert Beschäftigten – arbeite bereits seit vielen Jahren flexibel, örtlich oder zeitlich. Ich nutze agile Methoden schon seit Jahren, wenn es sinnvoll erscheint. Auch selbststeuernde Systeme nutze ich schon länger und bin ein grosser Fan davon. Natürlich sind wir in unserer Organisation alle per Du, versuchen, Hierarchien flach zu halten und ich lebe eine Art «Servant Leadership»-Modell. Das ist mein Grundverständnis von Führung. Es gibt in meinem Umfeld also vieles, was wir unter «New Work» einordnen könnten, aber das ist für mich nur eine Spielform von Arbeit. Es gibt bei mir in Teilen auch Prozesse und Entscheidungen, welche konventionellen Methoden und Arbeitsstrukturen folgt, wenn das erforderlich ist. Ich wünsche mir, dass nicht die «eine Methode à la New Work» gehyped wird und automatisch der ganze Rest «old school» und out ist. Das ist falsch, denn jede Organisation und jeder, der Führungskraft ist, hat unterschiedliche Herausforderungen und Reifegrade. Da gilt es, ein eigenes, umsetzbares Verständnis im Rahmen einer modernen Arbeitswelt zu entwickeln.

In der Theorie wird häufig viel versprochen, die neuen Arbeitsweisen tönen vielversprechend – und die Praxis sieht dann ganz anders aus. Wie erleben Sie das? Warum tun wir uns mit Veränderungen so schwer? Und ist das überhaupt negativ?

Ich könnte einfach antworten und sagen: Theorie und Praxis laufen immer auseinander, egal in welchem Bereich. Okay, warum ist das, wenn es um Arbeit geht, besonders schwierig? Weil Organisationen so unglaublich unterschiedlich sind, quasi wie Organismen, hochkomplexe Systeme. Beispielsweise börsennotiert als sogenannte Corporates oder Eigentümer-geführt, mit vielen Mitarbeitenden oder als kleinere Strukturen, unterschiedliche Branchen, diverse Struktur der Aufbau- und Ablauforganisation, etablierte Kultur- und Kommunikation, Reifegrade der Führungssysteme und vieles mehr. Es ist zudem erschreckend, wie stark Befindlichkeiten und Besitzstandswahrung durch einzelne Menschen in Organisationen enorme Dysfunktionalitäten erzeugen. Was haben wir nicht die letzten Jahre an Firmenskandalen erlebt – Stichwort: «Dieselgate» oder in der Luftfahrindustrie -, das sind Beweise dafür. Wenn zudem in Organisationen notwendige Kompetenzen fehlen – das ist nicht selten der Fall, gerade in dieser schnell drehenden Welt – werden Fehlentscheidungen getroffen, die Kommunikation ist schlecht und dazu entsteht bei vielen Führungskräften und Mitarbeitenden eine chronische Überforderungssituation. Das führt oft dazu, dass Veränderungen, also Change, nicht gut gelingen. Change Guru John Kotter behauptet sogar, dass 70 Prozent von Change in diese Hose geht. Ich glaube, da übertreibt er etwas. Aber ist das gut oder schlecht? Es gehört wohl in der Arbeitswelt einfach dazu, Scheitern ist auch eine Normalität. Der Gegenwartsphilosoph Richard David Precht sagt dazu: «Wir Menschen irren voran». Damit bezieht er sich zwar auf grössere, gesellschaftliche Phänomene und Krisen wie der Corona-Pandemie, aber das gilt genauso für Unternehmen. Man könnte resümierend sagen: Es ist eben ein iterativer Prozess der stetigen Entwicklung, so wie die Japaner das trefflich mit dem KAIZEN Begriff bezeichnen.

Es brauchte eine Pandemie dafür, um einen neuen Weg einzuschlagen, um Homeoffice zugänglich zu machen – obwohl das bereits längst überfällig war. Was braucht es also künftig, um New Work zu etablieren? Und wollen wir das überhaupt?

Ja, dem ist so. Ohne Pandemie wären wir noch viele Jahre zum Thema Flexibilität – Befragungen nach übrigens dem grossen oder grössten Thema im Kontext «New Work» - weiter «voran geirrt». Aber Vorsicht: nur für die Gruppe der «Schreibtischtäter:innen», Büromenschen oder Wissensarbeitenden. Also, faktisch wirkt das Ganze nur für eine Teilblase der gesamtarbeitenden Bevölkerung, das sei hier mal am Rande angemerkt. Die ganze Flexibilität gilt für viele Menschen explizit nicht: dem Bäcker oder der Bäckerin um die Ecke, Polizisten:innen, Postdienstleistende, LKW-Fahrende, Empfangskräfte, Ladenmitarbeitende, Gastronomiepersonal usw.. Was tun? Um echte Verbesserungen in der Arbeitswelt im Sinne von New Work braucht es vor allem ein Umdenken an der Spitze (!) von Unternehmen und Organisationen. Was wir jetzt an vielen Stellen erleben, ist vor allem eine einerseits pandemiebeschleunigte und andererseits demografiegetriebene Adaption an einen Arbeitnehmenden-Markt. Wir erleben also eine Art getriebene Antwort von Organisationen auf diesen veränderten Arbeitsmarkt, in dem der Fach- und Arbeitskräftemangel dominiert. Daher sind die Umsetzungen an vielen Stellen halbherzig und nicht immer ehrlich.

Wie meinen Sie das?

In vielen Organisationen entsteht Fake und New Work Bullshit, wie ich es nenne. Im Wettbewerb der Employer Brands werden wir noch viele spannende oder gar groteske Phänomene beobachten – und vieles davon wollen wir nicht wirklich. Ein konkretes Beispiel dazu: Das österreichische Start-Up Bitpanda, eine Kryptobörse, wurde vor einem Jahr unter New Work Fans gefeiert, als es den Mitarbeitenden die Bestimmung der Anzahl der Urlaubstage überliess. Kürzlich kündigte das Unternehmen an, dass es aus wirtschaftlichen Gründen die Hälfte der Belegschaft kündigen muss. New Work Bullshit at its best!

New Work: Wäre das dann eine Antwort auf den vieldiskutierten Fachkräftemangel? Kann sich ein Unternehmen mit modernen Arbeitsformen wieder ins rechte Licht rücken?

Ja klar, muss sich jedes Unternehmen, jede Organisation, dem Arbeitsmarkt anpassen, so wie es kontinuierlich an den eigenen Produkten und Dienstleistungen arbeiten muss. Was ist daran neu? Nichts! Natürlich gab es auch Zeiten, da war der Arbeitsmarkt, und damit auch, an die richtigen Leute heranzukommen, nicht der limitierende Faktor. Jetzt gibt es Herausforderungen im Bereich von Digitalisierung oder dem richtigen Management von Lieferketten, was zeitweise recht ruhig lief. Daher gilt natürlich gerade jetzt, dass man den Beschäftigten einen «guten Deal» anbietet. Und das gilt nicht nur in der Gewinnung von neuen Mitarbeitenden, sondern vor allem rückt die Bindung der Mitarbeitenden auf Platz 1. Daher sollte man nicht nur einen guten «Job Deal», sondern vielleicht eine echte «Job Heimat» anbieten.

Ohne zu viel über Ihr Buch zu verraten – welches wären denn sinnvolle Alternativen, wenn es nach Ihrer Meinung geht?

Ich denke nicht in Alternativen, denn es gibt keine Alternative zu einer kontinuierlichen Entwicklung von Organisationen – und damit natürlich auch dem eben erwähnten «Job Deal» für die Mitarbeitenden. In meinem Buch versuche ich, den diffusen Teil und die teilweise fehlleitenden Narrative rund um New Work aufzulösen, zugegebenermassen etwas provokativ, und fordere etwas mehr professionelle Gelassenheit. Wir müssen uns darauf fokussieren, was wir wirklich jeden Tag beeinflussen können, um Organisationen besser zu machen. Hier leite ich auf die Essenz von bekannten Faktoren: gute Führung, Kulturmanagement und Fokussierung auf eine wirksame Organisationskommunikation. Quasi alte Klassiker!

Was denken Sie: Wie wird die moderne Arbeitsform der Zukunft aussehen?

Ich habe dazu kein Bild, wie auch!? Arbeit verändert sich mit der Entwicklung der Menschheit, immer wieder, über Jahrtausende hinweg. Mal schneller, mal langsamer. Die groben Linien der Veränderung sind jedoch erkennbar: Wir arbeiten unabhängiger, selbständiger oder selbstbestimmter und natürlich flexibler. Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert und alles, was automatisiert werden kann, wird automatisiert. Der Mensch gestaltet diesen Veränderungsprozess. Seine Arbeit wird wiederum daraus gestaltet, ein ständiger Kreislauf der Entwicklung, der Ausgang bleibt offen. Bisher können wir festhalten, dass noch nie so viele Menschen auf diesem Planeten diese «grosse Menge an guter Arbeit» hatten. Daher wird sich Arbeit für viele von uns sehr positiv weiter entwickeln. Arbeit ist nicht, wie Frithjof Bergmann eins meinte, eine Art «milde Krankheit», sondern die notwendige, sinnvolle Ergänzung unseres Wirkens als Menschen in einer Gesellschaft und Gemeinschaft. Zumindest für ganz viele Menschen, sicherlich niemals für alle. Das wäre dann quasi die moderne Arbeitsform, beziehungsweise das moderne Selbstverständnis von Arbeit.